「定例の進捗会議の成果を最大化したい！」とお考えの営業部門のマネージャーの方へ

• 毎週/毎月の定例会議で、毎回のように何を話すべきか迷っている
• ただの”活動報告”になっており、成果を出すための議論ができていない

こんな悩みはありませんか？

今日は「The Modelの型を採用した営業チームが進捗会議で議論すべきテーマとは」という内容で、そんなお悩みを解消していただける情報をお伝えしたいと思います。

また記事の後半では、営業DXのコンサルティングサービスについてもご紹介しています。似たような悩みをお持ちの方は、ぜひ参考にしてみてください。

• 定例の進捗会議で議論すべきテーマについて理解できる
• 営業メンバーの自主性を育む情報共有とは？がわかる

営業チームのマネージャーが担う重要な役割とは？

営業組織のマネージャーは、一般的にチームの売上/利益（=数値目標）に責任を持っています。

そしてチームの数値目標を達成するには、まず現状と数値目標とのギャップを把握することから始める必要があります。

もう少し噛み砕いてお伝えするなら、営業マネージャーの日々の仕事とは

• 営業マンの活動量は、ギャップを埋める(＝目標達成に向けて)ために十分か
• もし不十分なら、どの活動を増やす必要があるか
• 活動を増やせない障壁となっている問題は何か？
• それぞれ障壁となっている問題を取り除く方法は何か

について、チームメンバーの状況と向き合いながら解決手段を講じること、に集約されると言えるかもしれません。

では、目標達成のための活動（＝チームの数値目標と現状とのギャップを埋める)を成功させるためには、どのような指標に着目するべきなのでしょうか？

営業マネージャーが着目すべき５つの指標

The Modelの型に沿って考えると、”チームの数値目標”と”現状”は、営業パイプライン上で追跡されることになりますが、この営業パインプライン上で営業マネージャーが追跡すべき主な指標には大きく分けて以下の５つが挙げられます。

• 取引自体の数：見込み顧客に働きかけており、成約の見込みのある商談の数
• 平均受注額：契約金額の平均値
• パイプライン毎の売上予測：取引毎の金額 × 各ステージの成約率
• 受注までの平均日数：取引がパイプラインに入ってから成約に至るまでの平均日数
• 取引の停滞日数：パイプライン上の取引が一定以上動いてないケース

それぞれ追跡すべき理由について簡単に解説していきましょう。

“取引数”と”平均受注額”から 目標とのギャップを把握する

まず、営業マネージャーが責任を持つ売上目標は どのような要素に分解されるのか、基本的なところからおさらいしておきます。

一般的に、売上高とは次のような方程式で算出されます。

売上高 = 成約した取引数 x 平均受注額

つまり「営業進捗のフォーキャスト（売上の着地予測）」は、

• 取引自体の数：見込み顧客に働きかけており、成約見込みの商談の数
• 平均受注額：契約金額の平均値

の２つの指標を追跡することで、おおよその予測を立てることができるわけです。

ただし、この数値は「パイプライン上の全ての取引が100%成約した場合の見込み額」となっている点に注意が必要です。

なぜなら現実的に考えて”パイプライン上の取引がすべて受注する（=成約する）”ことはあり得ないからです。

にも関わらず期初の「パイプライン実数値＝数値目標」のまま何も手を講じずに営業活動を進めてしまうと、パイプライン上の取引が失注or長期保留していくごとに売上目標との乖離が発生していく（＝目標値に対し大幅に未達で着地してしまう。）

つまり、日々の営業活動で「取引数 x 平均受注額」の見込み額を積み上げ、売上目標額以上にパイプライン上の取引合計額を積み上げていく必要があります。

では、具体的に目標数値に対してどの程度の額を積み上げるのが理想なのでしょうか？　これは、”パイプラインごとの売上予測“を見ることで理解できます。続けて解説します。

“パイプラインごとの売上予測”から、ボトルネックの発生を予測

パイプラインごとの売上予測は、「取引数 x 平均受注額」に対して各フェーズごとのコンバージョン率（=CV率）を掛けたもので、フォーキャストと比較しても、より確からしい着地見込み額を積算することができます。

この手法により、各フェーズでのボトルネックが明確になり、早期に対策を講じることが可能です。

たとえば、特定のフェーズでコンバージョン率が予想よりも大幅に低い場合、そこが売上への障害となっている可能性が隠されています。

この情報が、販売プロセスの改善、マーケティング戦略の見直し、あるいは営業活動の強化…といった具体的な改善策を立案すべきタイミングを示してくれる、というわけです。

また、期間ごとの売上予測を行うことで、季節性や市場の変動による影響も把握しやすくなります。このアプローチにより、企業はより精密な売上管理を行い、持続可能な成長を目指すことができます。

“受注までの平均時間”と”取引の停滞日数”から、活動漏れに対応する

イチ営業マンの役割は、端的に表現するならパイプライン上の案件を契約締結まで推進することです。

言い換えるなら、しばらく契約締結の可能性がないと思われる取引（＝正当な理由なく停滞している取引）が、パイプライン上に残しっぱなしになっている状況は健全な状態ではありません。

それを正しく追跡し、把握するための指標として

• 取引の停滞日数：パイプライン上の取引が動いてない日数

があります。

取引の停滞日数を追跡すべき理由は３つあります。「(1)自社都合の対応漏れをフォローするため」「(2)お客さま都合の停滞に対し、チームとして作戦を検討するため」「(3)できることはやったが、なんとなく残してしまっている取引に対応するため」

そもそもの話ですが…前提として取引が停滞するのには、さまざまな理由が考えられます。たとえば

• 見積りの積算に時間がかかっている（自社都合）
• お客さま側の検討待ち（お客さま都合）
• 連絡しているが反応がない（お客さま都合？）
• 営業マンの対応が漏れていた（自社都合）
• なんとなく残している

などがよくある理由でしょうか。

自社都合の理由、上で言うところの「見積り積算に時間がかかっている」「営業マンの対応が漏れていた」などは決して褒められた理由ではないですが、定例会議を通して何か対応が必要だよね、という認識を合意できれば十分です。

難しいのは「お客さま側の検討待ち」「連絡しているが反応がない」など、お客さま都合（と思われる）での停滞です。

いち営業メンバーからみると「だって連絡こないんだもん」で終わりがちなのですが、実態を深掘りしてみると「競合他社と話が進んでいた」「お客さま側で進め方がわからなくて放置されていた」といったパターンもあり得るからです。

つまり、時間をかけて作戦を考えるべきは「お客さま都合」で停滞している取引なのです。こちらから競合他社と比較した強みを訴求したり、今後の進め方について再度お客さまと打ち合わせの場をセッティングしたり…

具体的で効果のあるアクションを検討するために、担当メンバーと対話の時間を割くようにしましょう。

最後に「(3)なんとなく残している」取引はどうでしょうか？

ズバリお伝えすると…パイプラインから除外し、インサイドセールス部隊によるナーチャリング活動のリストに追加してもらうことをオススメします。

重ねてになりますが、営業の活動はパイプラインの取引を成約に向けて推進することです。時期が来てホットリードに転換するまでは、コールドリードとしてインサイドセールス部隊による関係構築を継続してもらうのが最適だと思います。

定性的な情報共有で営業メンバーに”気づき”を促す

ここまでは、いわゆる”定量的”な指標に基づいた、営業メンバーのパフォーマンス向上マネジメントについてのお話でしたが、定例の営業会議では定性的な議論で”気づき”を促すことも重要な要素だと考えています。

「へ？？？定性的な議論”とはなんぞや？」という声が聞こえてきそうですが、もう少し解像度を上げてお話しするならマクロな外部環境について議論しましょう。ということです。

いくつか具体的な例を挙げるなら…

• 内閣府から発表されたレポートが自社のXXX導入に
• YYY業界の業界リーダーが生成AIの導入に成功したらしい
• 競合のA社が新技術ZZZを活用したサービスを発表した

といったところでしょう。

新聞やニュースを通して得られる情報が自社の事業活動にどのような影響があるか？について営業メンバーに投げかけ、どのような感想を持ったか、普段の営業活動…もしくは抱えているお客様、案件にプラスの影響か、マイナスの影響か？など

営業メンバーの育成にお悩みですか？

営業DXのコンサルティングサービスを提供しているnonet 株式会社では、今回ご紹介したThe Modelをベースにマーケティング〜営業プロセスの設計、マーケティングの自動化や顧客管理システムのご提案までをトータルでご支援しています。

また、営業組織改革の一環として、The Modelの知見をもった専任コンサルタントをアサインすることも可能です（※コンサルタントのあ稼働状況次第となります。まずはご相談ください）。

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Seeds4biz編集部

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